制药公司与初创企业如何携手推动AI落地

在波士顿举办的首届PharmStars制药科技创新峰会上，多位初创企业创始人与制药高管同台分享了双方在合作开发AI解决方案过程中的经验教训。

与会者指出，合作成功不仅仅依赖技术本身，还需要合适的内部推动者、明确的关键绩效指标（KPI），以及一套能够实现从试点到全面部署的落地方案。

初创企业需要了解的制药行业

当制药科技初创企业与制药公司建立合作关系时，双方都需要以正确的心态入局。

武田制药美国患者诊断卓越中心负责人Stephanie Klock表示："我认为成功的关键在于双方能够共同创造。初创企业带来的是创新，但光有创新想法是不够的。初创企业需要认识到，对方是一家拥有深厚科学知识、商业化经验和强大能力储备的公司。真正的成功来自于将双方优势融合，而不是说'我有一个绝妙的想法，它就是有效的'，而是要探讨如何共同创造出真正可行、能够发挥双方专业能力的解决方案。"

在团队中拥有了解制药行业的投资人或导师，也会大有裨益。

Fusion Fund创始人兼执行合伙人Lu Zhang说："我经常告诉那些纯AI背景的年轻创始人，在进入这个行业之前，你必须先找一个了解这个行业的合作伙伴。这个市场确实很大，占美国GDP的20%，但与此同时，它也极为复杂。"

Alexion创新加速器负责人Taibi Quraishi指出了一个关键问题："那些做得不好的初创企业，没有搞清楚一个基本问题——在制药行业，购买者不是使用者，使用者也不是决策者。因此，你必须从两个维度去应对这个问题，为整个生态系统提供解决方案。这在很大程度上是一个激励机制的问题，而不仅仅是技术问题。"

赛诺菲数字化硅基研究负责人Ilan Wapinski也持相同观点："我经常告诉潜在合作伙伴，技术可以很出色，甚至是最好的，但它只是三个关键要素之一，而且可能是最不重要的那个。最重要的是，你的解决方案能在多大程度上融入我们在赛诺菲的整体业务体系中。"

这意味着初创企业不仅需要深入了解制药行业的整体情况，还需要对目标合作公司有专项研究。此外，初创企业在描述自身进展和能力时也必须保持诚实。

CSL数字创新基金与项目负责人Jonathan Walsh表示："从我们的角度来看，一家公司处于早期阶段并不是问题。事实上，我们更倾向于早期合作，因为我们关注的创新领域通常没有现成的解决方案，所以我们需要找到正在思考同一问题的公司。但有时初创企业会刻意营造一种'我们已经很成熟'的假象，这反而会带来麻烦。"

制药公司需要了解的初创企业

那么反过来，大型制药公司在与初创企业合作时需要注意什么？Ethos联合创始人兼总裁Sasha Seymore表示，他曾遇到过几乎没有任何AI战略的制药公司，也遇到过拥有完善基础设施的公司，而他显然更倾向于与后者合作。

"他们已经建立起自己的AI体系，并明确表示希望我们把工具接入他们的AI系统。"他说，"我认为这类公司能从合作中看到最清晰的价值，因为他们已经做好了准备，知道这是未来的方向，并以结构化的方式设定了明确的规则和指引，而不是让人处于两难之中，不知道该怎么做。"

Picture Health首席执行官Trishan Arul表示，制药公司还需要了解初创企业所能承受的时间周期。

"我们的一些早期制药客户希望我们尽快加入他们的临床试验，建议我们直接与他们的CRO签约，说这样会快很多。而我现在正在处理的主服务协议（MSA），是在我们开始合作一年多之后才开始谈的。这个流程太漫长、太痛苦了，对于初创企业来说，根本没有这样的时间。"

有时候，与大型制药公司之间的文化差异难以弥合，这时初创企业应考虑从规模更小的公司起步。

OmniScience创始人兼首席执行官Angela Holmes说："我们所有的经验积累都是在生物技术公司中完成的。大型制药公司永远不会第一个吃螃蟹，我们也不会要求他们这样做。我们在免疫学、肿瘤学、罕见病、神经科学等领域，通过生物技术和中型市场组合规模验证了我们的能力。我们清楚地知道，在开始与大型制药公司洽谈之前，大概需要两年时间的积累。"

合适的推动者与正确的KPI

要让合作真正落地，初创企业不仅需要在制药公司内部找到推动者，还需要找到合适的推动者——这并不容易。

PharmStars联合创始人Shrawan Patel表示："你需要一个处于合适层级的推动者——他既要足够靠近有预算的高管，又要足够贴近问题本身，能够真正理解问题所在。他要能向高层管理者解释清楚，同时懂技术，能与团队协作明确方向，能合理规划试点项目，了解项目启动和扩展所需的资源投入。这样的人真的存在吗？"

与会者坦言，有时这样的人并不存在；有时你需要在一个组织内部找到多个推动者。而很容易出现的情况是，找到的那个人根本没有足够的资源支配权来确保项目成功。

Ampersand Health创始人兼首席执行官Nader Alaghband说："在我看来，成功与失败的区别，往往在于设立试点的人是否能够接触到真正掌握预算、且KPI与你的工作直接挂钩的人。"

在KPI方面，关键在于事先明确定义，并清楚知道成功的标准是什么。

赛诺菲的Wapinski表示："我发现有帮助的做法是，从早期就建立清晰的成功基准。与外部合作伙伴进行这种设定可能比较棘手，但你需要清楚地定义：要看到怎样的里程碑，才能让合作关系、技术和影响力持续成长。"

Klock补充道："要做好准备，不仅要了解问题本身，还要明确自己的解决方案定位，从数据角度展示你已经衡量了什么、能够衡量什么，并专注于那些关键指标。"

核心在于找到那些既符合初创企业测量能力、又与制药公司优先级相契合的关键指标。

Arul说："大家都急着说'做试点，做试点，做试点'。但要先把试点定义清楚，确保你真正理解它的内容，并与你的项目发起人保持一致——确保对于内部发起人来说，这些是正确的衡量指标。"

如何突破试点阶段

无论是初创企业还是制药公司，都很容易在完成试点的过程中过度投入，以至于没有为全面部署做好准备。

CSL的Walsh说："在试点阶段，你动用的是运营支出，相对容易获得。但谈到规模化部署，你就需要把这些流程引入整个公司，触及的人员数量会增加十倍。"

有时从试点到全面部署的过渡需要不断调整，这正是共同创造关系体现价值的时刻。

Walsh表示："你必须在实际测试的过程中找到平衡，充分认识到你很可能会在途中学到之前不知道的东西，也很可能需要调整你的产品或商业模式。"

OmniScience的Holmes表示，她越来越认同一位导师的观点——"试点"这个概念本身可能正在拖累制药行业的进步。

"不要再叫它试点了。"她说，"在你开始一个试点之前，双方已经投入了大量的时间和金钱，尤其是涉及技术引入时，合规、采购、安全审计等工作量极大。如果你已经选择了市场上最好的合作伙伴——不只是领先的技术，还有你喜欢、信任、愿意合作的公司，那就不应该存在失败的风险。项目不应该是通过/失败的考验，而应该是：我们如何一起学习、一起工作，并从第一天起就规划如何扩展规模。没有人有时间投入一年，然后看着它失败。"

多位与会者提到，制药行业对AI的态度正在迅速转变，对此类合作的需求比以往任何时候都更强烈。例如，Arul提到《通货膨胀削减法案》中的药品价格谈判机制，正在推动制药公司加大对AI药物研发的投入。

他说："随着强制定价谈判的时钟开始倒计时，一旦他们看好某个项目中的一款药物，就会非常希望在大量适应症中快速铺开。对我们来说，因为我们能够结合药物的作用机制与生物反应来进行分析，他们正在迅速推进部署——我们正在快速连续签署六到七份合同。"

总体而言，行业对话已经从对AI的质疑转变为对抓住技术机遇的迫切渴望。

Endava高级客户合伙人Mark Linver说："今天早上我还在和一位客户通话，他说：'除非你有办法整合AI，否则我不想听你说话。'这是我们现在听到的新风向。但你必须有切实可行的方案，而且必须证明它是有效的。试点、试错、容忍失败的时代已经过去了。你必须能够说：这是一个经过验证的方法，这是一个经过验证的方法论，这是我们知道会有效的方案。而到达那里的方式，是作为一个团队共同努力——不是'我要对你做什么'，而是'我们要一起做什么'。"

Q&A

Q1：制药科技初创企业在与大型制药公司合作时，最常犯的错误是什么？

A：最常见的错误是没有理解制药行业的基本运作逻辑——购买者不是使用者，使用者也不是决策者。许多初创企业只专注于展示技术的先进性，却忽视了技术如何融入制药公司现有的业务体系，以及如何应对复杂的激励机制和组织结构。此外，夸大自身发展阶段、未能坦诚沟通能力边界，也是导致合作失败的重要原因。

Q2：制药公司与初创企业合作时，如何设定有效的KPI？

A：双方需要在合作早期共同定义成功标准，而不是等到试点结束后再评估。KPI必须同时满足两个条件：一是初创企业有能力实际测量，二是与制药公司内部推动者的核心绩效目标直接相关。如果推动者的KPI与项目成果没有直接挂钩，项目很难获得持续支持。清晰的里程碑设定有助于双方在整个合作周期中保持一致。

Q3：制药行业的AI合作项目如何从试点阶段成功过渡到全面部署？

A：从试点到全面部署，最大的挑战在于资源投入的规模跳跃——运营支出相对容易批准，但全面推广涉及的流程和人员数量会成倍增加。成功的关键在于：从一开始就以规模化为目标进行规划，而不是把试点当成通过/失败的测试。双方应以"共同创造"的心态持续调整，并在内部确保有真正掌握预算的推动者参与其中。